Nutzen der Wertstromanalyse berechnen: ROI und Business Case
Ein Soll-Zustand überzeugt die Geschäftsführung erst, wenn klar ist, was er bringt und was er kostet. Der Business Case trennt dabei drei Dinge, die gern vermischt werden: einmalig freigesetztes Kapital, laufende Einsparungen pro Jahr und Nutzen, der sich nicht seriös in Euro ausdrücken lässt. Alle Beträge im Beispiel sind Annahmen und als solche gekennzeichnet; ersetzen Sie sie durch Werte aus Ihrem Controlling.
Was in den Business Case gehört
Die Wertstromanalyse liefert die Mengengerüste: Bestände je Stufe, Zykluszeiten, Verfügbarkeit, Ausschuss, Mitarbeiterbedarf und Durchlaufzeit, jeweils für Ist und Soll. Der Business Case bewertet die Differenz. Ordnen Sie jeden Effekt genau einer Kategorie zu, dann wird nichts doppelt gezählt.
- Einmalig: Liquidität aus dem Bestandsabbau (wirkt im Cashflow, nicht als jährlicher Gewinn).
- Laufend pro Jahr: Lagerhaltungskosten auf den abgebauten Bestand, vermiedene Mehrarbeit, weniger Ausschuss, gegebenenfalls frei werdende Fläche.
- Nicht monetär: kürzere Durchlaufzeit, höhere Lieferfähigkeit, weniger Eilaufträge. Als Kennzahl mit Zielwert führen, in Euro nur mit belegbaren Daten.
- Kosten: Investitionen und interner Aufwand der Maßnahmen.
Bestand richtig bewerten
Bestand wird mit den Herstellkosten der jeweiligen Stufe bewertet: Material plus die bis dahin angefallene Fertigung. Ein Coil-Abschnitt ist weniger wert als ein montiertes Fertigteil. Wer den ganzen Abbau mit dem Endwert multipliziert, rechnet sich den Nutzen schön.
Einmalige Liquidität und laufende Ersparnis trennen
Die 26.370 € fließen genau einmal zu, und zwar nur, wenn Bestellungen und Fertigungsaufträge tatsächlich reduziert werden. Sonst bleibt der Bestand einfach liegen. Der Abbau zieht sich über einige Wochen, bis die alten Bestände verbraucht sind.
Laufend spart das Unternehmen die Lagerhaltungskosten auf den abgebauten Wert: Kapitalkosten sowie Fläche, Handling, Versicherung und Veralterung. Viele Controlling-Abteilungen haben dafür einen Lagerhaltungskostensatz, der den Zins bereits enthält. Dann wird der Zins nicht noch einmal addiert.
Produktivität: erst Mehrarbeit, dann Köpfe
Im Lenkungshalter-Beispiel ändert sich der Mitarbeiterbedarf nicht: Im Ist arbeiten je ein Mitarbeiter an Stanzen, Schweißen 1, Schweißen 2, Montage und Versand, im Soll einer am Stanzen, drei in der Zelle und einer im Versand, also jeweils fünf. Der Effekt liegt woanders: Die Ist-Montage ist langsamer als der Kundentakt.
Die effektive Zykluszeit der Montage beträgt 62 s ÷ (1 − 2 %) = 63,3 s und liegt damit über dem Kundentakt von 60 s. Für 920 Gutteile braucht die Montage 920 × 63,3 s = rund 58.200 s, also rund 970 Minuten statt der verfügbaren 920 Minuten. Das sind rund 50 Minuten Mehrarbeit pro Tag. Die Soll-Zelle liegt mit 56 s ÷ 95 % ÷ (1 − 1 %) = 59,5 s unter dem Kundentakt.
Qualität, Durchlaufzeit und Fläche
Ausschuss lässt sich gut bewerten, aber nur mit einer Maßnahme, die die Ursache beseitigt. Die Soll-Vorlage nimmt für die Zelle 1 % statt 2 % Ausschuss an. Für 920 Gutteile werden dann 920 ÷ 0,99 = 929,3 statt 920 ÷ 0,98 = 938,8 Teile gefertigt, rund 9,5 Teile weniger pro Tag oder rund 2.090 Teile pro Jahr. Mit der Annahme 8,00 € je Teil sind das rund 16.700 € pro Jahr. Führen Sie diesen Posten als Zielszenario, solange die Ursache nicht belegt beseitigt ist.
Die Durchlaufzeit sinkt von 11,3 auf 4,0 Tage. Das verbessert Reaktionsfähigkeit und Prognoseunabhängigkeit, bringt aber nur dann Euro, wenn Sie belegbare Kosten wie Sonderfahrten, Vertragsstrafen oder verlorene Aufträge haben. Frei werdende Fläche zählt nur, wenn sie anders genutzt wird, Miete entfällt oder ein geplanter Anbau unterbleibt.
Kosten der Maßnahmen und Amortisation
Zu den Kosten gehören Investitionen, externe Unterstützung und der interne Aufwand des Teams. Die statische Amortisation teilt die Kosten durch die laufende Ersparnis; die einmalige Liquidität wird, wenn überhaupt, getrennt ausgewiesen oder vorab von den Kosten abgezogen. Beide Sichten gehören offen nebeneinander.
- Annahme SMED am Stanzen (Rüstzeit 60 auf 10 min): 8.000 €.
- Annahme Fließzelle Schweißen und Montage einrichten (Layout, Vorrichtungen, Umzug): 25.000 €.
- Annahme TPM für die Verfügbarkeit in der Zelle: 6.000 €.
- Annahme Supermärkte und Kanban (Regale, Behälter, Karten, Schulung): 4.000 €.
- Annahme interner Projektaufwand: 12.000 €.
- Summe: 55.000 €.
Typische Fehler
- Einmaleffekt als Jahresersparnis: Freigesetztes Kapital fließt einmal zu; jährlich wirken nur die Lagerhaltungskosten darauf.
- Doppelzählung: Kapitalzins zusätzlich zu einem Lagerhaltungskostensatz, der ihn schon enthält, oder dieselbe Stunde als Mehrarbeit und als Produktivitätsgewinn.
- Bestand nur verschoben: Liefert der Lieferant täglich, hält er die Coils womöglich selbst vor und schlägt das auf den Preis. Preisaufschläge und Bestände bei Kunde oder Lieferant gegenrechnen.
- Alles zum Endwert bewertet: Rohmaterial und Halbfabrikate mit den Herstellkosten ihrer Stufe ansetzen.
- Durchlaufzeit in Euro übersetzt ohne Beleg: Lieber als Kennzahl mit Zielwert führen.
- Kosten vergessen: internen Aufwand, Anlaufverluste und Schulung einplanen.
Im Editor
Im Profi-Modus zeigt der Tab „Kosten“ das gebundene Kapital aus dem Wert je Stück, den Sie an jedem Bestand, Supermarkt und jeder FIFO-Bahn eintragen, und die Lagerhaltungskosten pro Jahr mit einem einstellbaren Satz (Vorgabe 10 %). An jedem Kaizen-Blitz lassen sich Investition und Einsparung pro Jahr erfassen; daraus berechnet der Editor die statische Amortisation in Monaten, ohne Liquiditätseffekt. Mit dem Ist/Soll-Vergleich stellen Sie die Kennzahlen eines gespeicherten Stands oder einer JSON-Datei gegenüber. Lassen Sie Kaufteile ohne Stückwert, wenn sie wie im Beispiel nicht Teil des Vergleichs sind.
Im Editor üben
Öffnen Sie die Soll-Vorlage, schalten Sie in den Profi-Modus und tragen Sie im Tab „Kosten“ einen Satz von 20 % sowie die Stückwerte der drei Supermärkte ein (Coils 3,00 €, Stanzteile 3,50 €, Fertigwaren 8,00 €). Das gebundene Kapital muss 18.400 € ergeben.
Vorlage im Editor öffnen Leer startenHäufige Fragen
Welcher Lagerhaltungskostensatz ist realistisch?
In der Praxis werden oft 15 bis 25 % pro Jahr angesetzt, Kapitalkosten eingeschlossen. Fragen Sie Ihr Controlling nach dem intern gültigen Satz und zählen Sie den Zins nur einmal.
Ist das freigesetzte Kapital ein Gewinn?
Nein. Es verbessert Liquidität und Cashflow einmalig. Ergebniswirksam sind nur die laufenden Einsparungen; der Abbau von Halb- und Fertigfabrikaten kann das Ergebnis im Abbaujahr sogar vorübergehend belasten.
Mit welchem Wert bewerte ich Bestände?
Mit den Herstellkosten der jeweiligen Stufe: Material plus die bis dahin angefallenen Fertigungskosten. Nicht mit dem Verkaufspreis und nicht pauschal mit dem Wert des Fertigteils.
Muss jede Maßnahme einzeln bewertet werden?
Für die Steuerung ja: Kosten, Einsparung, Verantwortliche und Termin je Maßnahme. Für die Gesamtrechnung zusätzlich die Summe prüfen, damit Effekte, die mehrere Maßnahmen gemeinsam erzeugen, nicht mehrfach gezählt werden.
Was mache ich mit Nutzen, der sich nicht in Euro ausdrücken lässt?
Als Kennzahl mit Ist- und Zielwert führen, zum Beispiel Durchlaufzeit 11,3 auf 4,0 Tage oder Lieferservicegrad. Ein Business Case wird glaubwürdiger, wenn er solche Effekte benennt, aber nicht in Euro umrechnet.